2005年6月14日北京建筑装饰协会会长朱希斌先生一行五人到弘高公司调研、考查。朱会长听取了何宁董事长关于弘高公司5年增长规划的设想和规划，感到非常满意，朱会长在肯定弘高近年来取得的成绩和5年发展目标后，又中肯的向弘高提出了以下几点指示：
中国加入WTO已经4年多了，其影响不亚于20多年前中央改革开放政策的制定。装饰行业的竞争已经从国内企业的竞争转变为国际竞争。对于这一点我们应该有足够的认识。
弘高公司近年来取得的成绩斐然，为北京的装饰行业争了光，为装饰协会争了光。
未来的五年，是我们国家各行各业成败的关键。预计到2010年，国内企业会成长发展一批；维持生存一批，而被打垮的将会是一大批。为此特别向弘高公司的领导提出以下几点：
一、弘高公司不应该是简单的设计工程公司，应该是装饰行业的管理经营集团性的公司。只有这样，才能适应国内国际形势发展的需要。要向国外成功的企业学习。弘高公司应该成为日本的熊谷组那样的公司。应该跳出小圈子，谋求更大的发展。无论如何要有改变，要有飞跃。
二、千万要搞研发。我们国家的经济要进入良性循环，必须依赖科技进步。目前，我国的科技水平与国外相比还是很低的。我国54%的出口产品都是利用国外技术生产的产品。劳动密集性产品依然是我国对外出口的主体。我国的产品科技含量不高，竞争力很差。要扭转这种局面，弘高作为一个大型的企业，一定要投入一定的人力物力，大搞新产品的研发工作。
三、创名优品牌。弘高公司之所以取得今天的成绩，有这样的发展，主要是基于弘高的品牌在开始形成。但差距还是很大的。创弘高品牌依然是弘高公司工作的重中之重。首先，要迅速制定弘高的标准，而这个标准要高于同行业的标准。这个标准包括：施工质量、环境保护、售后服务等等。弘高的环保标准和节能标准可以由协会帮助制定。
四、建立一支具有国际水准的设计队伍。目前，国内设计师的水平还是远远落后于国际水平，还不能与国际设计师平起平坐。弘高公司要建立一支具有国际水准的设计队伍，就一定要采取必要的措施，以激励和培养自己的设计人员。首先，要坚决把弘高的设计部门独立出来，将设计部门推向市场。以激发设计人员的积极性和事业心，拓展市场，参与市场竞争。 其次，要和国际的著名的设计单位保持良好稳定的合作关系和经常的联系与沟通。学习国际先进设计理念和表现手段，采用最先进的装饰材料和施工工艺，使弘高的设计逐步接近和达到国际水准。希望弘高公司与协会的设计联盟经常联系和沟通。
五、市场运作。
1、“立足北京市场”坚决不能变。要扩大在北京市场所占份额。
2、国内各地的市场方面，弘高一定要有所突破。要按照经营管理集团的模式，抢占国内市场。为此，要注意以下几点：
A、 财务管理一定要集中，不能放任自流。
B、 要走本地化管理的路子。学习百安居的管理经验和模式。
C、 思想教育，要对总公司和分公司的领导者和员工灌输弘高的思想、理念和管理制度。要经常的进行培训和考核。对考核不合格的员工要坚决予以淘汰。
如果把管理抓上去了，弘高就一定可以有大的发展。
3、学习海尔公司的经验，参与国际竞争，打入国际市场。这方面的战略要提到弘高管理者的议事日程上来。
六、向材料、设备要高科技、高质量。
1、 要与协会的采购联盟网联网，将国内、国外的高科技、新产品的材料为我所用。
2、 装饰材料大有文章可作：
A、 建立专业化、科技化、装配化的合作联盟，不要搞自己的大而全材料企业。对加盟合作的专业生产厂家要提出弘高的标准与要求。
B、 弘高自身的加工生产线要提高技术含量和科技水平。
C、 在严格按照弘高施工标准、施工工艺的前提下，要承接小工程。以便最大化的提高弘高公司的市场占有率。
D、 加强对材料采购人员的教育与管理，制定行之有效的材料采购管理办法，以达到规模采购，降低成本、提高质量的目的。
七、弘高公司要想保持健康稳步的发展，就要按照系列化、标准化、科学化、信息化在弘高公司全面实行制度管理。希望弘高公司加快数字信息化管理、数字化办公的进程。按照国外的经验，信息化管理可以大大提高办公效率，节约管理成本30％以上。这是一场管理的革命。不能忽视。
八、弘高要想实现自己的战略目标，就必须走强强联合的道路。要敢于冲入市场。
九、加强人员的培养，提高员工素质。希望弘高与协会一道研究各类人员的标准，根据标准制定培训大纲，根据培训大纲培训自己的员工，使其综合素质迅速提高。
十、弘高公司要在1、2年内争取土建总承包一级，坚持与各区县联合大搞土地开发项目，特别是与各级政府联手搞策划性的地产开发。
